Liderazgo en tiempos de crisis

Es decir, y en primer lugar, nadie se define a sí mismo como el líder de un grupo u organización, el grupo le da dicha atribución. Eso permite entender que no necesariamente, y regularmente es así, el cargo confiere a la persona que la dirige ser el líder de esta, aunque el ejercicio efectivo de determinados cargos lo presupongan; en segundo lugar, por más que el autollamado líder así se lo crea, estará imposibilitado de reconocer su propia realidad de no serlo. En sentido general, terminamos viendo lo que queremos ver. En ocasiones los seguidores se mueven entre el temor y la pena, unos no se atreven por las posibles consecuencias y los otros, por no hacerlo sentirse mal. En algún momento hemos sido testigo de situaciones parecidas, incluso aquellas en que la adulación, con propósitos muy determinados, se constituye en la cultura de quienes rodean al auto-confesado líder.

El otro concepto que nos mueve en esta reflexión es el de “crisis”. Según el diccionario de la Real Academia Española, al hablar de crisis se hace referencia a cambios profundos y de importantes consecuencias en el desarrollo de un proceso o una situación, en que algo “inesperado” acontece y que puede impactar de manera negativa. Por supuesto, una crisis puede constituirse en una oportunidad, al saber gestionar la dinámica del comportamiento social o de la organización que se trate.

¿Qué se esperaría del líder cuando el grupo o la organización se ve impactada por una situación de crisis interna o externa? ¿Cuáles características deberían ser desarrolladas y cuáles evitadas radicalmente?

En situaciones generales las crisis generan incertidumbres. La actual crisis provocada por la pandemia del coronavirus y todas sus secuelas, particularmente, el confinamiento y limitaciones del vínculo social, las pérdidas inesperadas de vidas sin posibilidad incluso de acompañamiento, la incertidumbre misma por el no reconocimiento del fin de dicha situación, la excesiva información y desinformación constante que genera angustias añadidas, el florecimiento de situaciones emocionales incontrolables, como también, la soledad y la “soledad acompañada”, fueron el caldo de cultivo para la aparición de un conjunto de esquemas mentales y situaciones propiciadoras de angustias, insomnios, miedos, tristeza, depresión, violencia, etc.

Desde el punto de vista del psicólogo Howard Gardner, en su libro “Mentes flexibles”[1], los acontecimientos en el mundo como las guerras, fenómenos naturales, o como en el caso que nos ocupa, la pandemia por el coronavirus y la COVID-19, junto a otras cuestiones que él denomina en su conjunto “palancas de cambio”, pueden contribuir con la construcción de esquemas mentales favorables. Estas son las siguientes:

1. Razón: focalización en los factores pertinentes, sopesándolos uno por uno, para poder llegar a conclusiones factibles.
2. Investigación: contar con todas las evidencias necesarias a fin de proceder de manera sistemática guiado por el conocimiento y no la improvisación.
3. Resonancia: permitir que el componente afectivo aflore de manera positiva, como una intuición educada y permitiendo generar afinidad hacia las buenas ideas.
4. Redescripciones representacionales: un cambio mental es convincente en la medida en que se pueda representar de varias formas diferentes y en la medida en que estas formas se refuercen mutuamente.
5. Recursos y recompensas: proporcionar reconocimiento a las personas que destacan por su aporte de buenas ideas con independencia de su procedencia.
6. Resistencia: reconocer que aflorarán predisposiciones negativas hacia el cambio, con las cuales hay que contar siempre.
7. Acontecimientos en el mundo: como es precisamente la pandemia por el coronavirus, que obligan a buscar nuevas maneras de pensar y actuar.

En ese marco de cosas ¿cuáles son las expectativas frente aquellos que se dicen o son líderes? ¿Qué se espera de ellos?

En primer lugar, apertura, es decir, capacidad de escuchar, independientemente de la procedencia de las ideas. Es el reconocimiento de que “toda idea buena” es bien recibida. En segundo lugar, confianza lo que supone sosiego, tranquilidad de espíritu, que impregne a los demás de esperanza de que hay soluciones posibles. En tercer lugar, humildad, que no es más que aceptar que no se tienen todas las respuestas y que es imprescindible escuchar todas las voces que sean necesarias. En cuarto lugar, honestidad, apegándose al principio de realidad, sin exagerar ni subestimar la magnitud de la situación. En quinto lugar, autenticidad,lo que supone siempre manejarse con la verdad, no mentir. En sexto lugar, transparencia, ofreciendo seguridad de respeto a todos, sin ocultamientos, ni dobles agendas, colocando sobre la mesa todas las cartas y estar dispuesto a escuchar todas las voces. Por último y en séptimo lugar, mantener y promover una actitud positiva, promoviendo en el grupo la confianza.

El líder, por otra parte, deberá evitar la soberbia de sentirse que sólo él y sus más allegados pueden lidiar con la realidad que enfrentan. La soberbia colectiva conduce a la ceguera o miopía, impidiendo ver y analizar todas las aristas que los acontecimientos conllevan o lo que igualmente grave es, solo ver lo que se quiere ver, o peor aún, creer que lo único posible es lo él y sus allegados, ven. Así mismo, sentirse poseedor de la última palabra, lo que le impedirá reconocer otras posibles alternativas que pueden ser tan o más útiles y confiables, frente a la situación que se encara. Evitar la cultura tan socorrida de te invito, pero no te tomo en cuenta. Situación esta muy lamentable, pues no permite construir ni conocimientos ni consensos desde la diversidad de opiniones.

No se trata de caras para la fotografía de la historia o la prensa, sino la posibilidad de abrirse hacia nuevas consideraciones, nuevos relatos de las cosas y acontecimientos, es decir, aceptar en la diversidad la vía más idónea para alcanzar el conocimiento profundo de los hechos que convocan.

De esa manera, el líder es un articulador de ideas, capaz de lograr que en las propuestas que plantea, finalmente, todos se sientan formar parte de ellas.

[1] Gardner, H. (2005). Mentes flexibles. El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás. Ediciones Culturales PAIDÓS. México

Fuente: acento.com.do