Imagina que todas las organizaciones empezaran con el PORQUÉ. Las decisiones serían más sencillas, mayores las lealtades y la confianza facilitaría las colaboraciones. Si nuestros dirigentes fueran diligentes a la hora de empezar con el PORQUÉ la innovación se vería favorecida. En el libro Empieza con el porqué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar, el escritor Simon Sinek nos intenta poner en valor esta premisa. Veamos qué podemos aprender de ella como emprendedores sociales o como líderes de nuestras comunidades activistas.
Encuentra tu porqué
¿Alguna vez te has preguntado por qué hay personas que se levantan motivadas todas las mañanas para ir a su trabajo, a estudiar o a realizar cualquier otra actividad? Claro, es porque disfrutan lo que hacen, pero quizá tú también haces algo que te gusta y no te sientes tan motivado o satisfecho como ellos. ¿Qué es lo que hacen? ¿Cuál es su secreto? ¿Será que la satisfacción es un privilegio que solo unos pocos pueden obtener? ¿Tienen un poster motivacional siempre a la vista? Seguramente NO.
La verdad es que no. La satisfacción no es un privilegio, es un derecho. Incluso la Constitución de Cádiz de 1812, primer texto constitucional de la historia de España proclamaba en su artículo 13 el derecho de los ciudadanos a ser felices. Cada uno de nosotros tenemos derecho a sentirnos realizados por nuestro trabajo, a sentirnos motivados para ir a trabajar, y a regresar a casa con la sensación de haber contribuido a algo más importante que a nosotros mismos. Pero ¿cómo conseguirlo?
La clave empieza por entender exactamente el PORQUÉ de lo que haces. El PORQUÉ es el motivo fundamental de las cosas que haces día a día. Es tu causa. Tu propósito. En él se sustentan tus metas, la contribución que haces al mundo y el impacto que generas en las personas que te rodean. Todo el mundo tiene un PORQUÉ. Es la base de nuestra pasión y de nuestra motivación. Sin embargo, aunque todo el mundo tiene un PORQUÉ, no todos conocen el suyo. Quizá tú aún no sepas cuál es el tuyo, pero te aseguro que lo tienes. Y a lo largo de ester artículo, voy a explicarte qué tienes que hacer para descubrirlo.
No obstante, ayudarte a encontrar tu PORQUÉ no es mi único propósito. También te brindaré la información necesaria para que puedas ayudar a los demás a descubrir el suyo. Así es. Después de que encuentres tu PORQUÉ, el siguiente paso es inspirara también a los demás.
Según Simon Sinek, debemos partir de la premisa de que la felicidad es un derecho, no un privilegio. Mereces sentirte satisfecho con lo que haces. Y la satisfacción aparece cuando nuestra vida conecta directamente con nuestro PORQUÉ. ¿Preparado para descubrir el tuyo? Comencemos.
Manipular vs Inspirar
Antes de continuar, partamos primero de una premisa esencial: ¿Qué diferencias hay entre manipular e inspirar? Estos serían los aspectos claves a tener en cuenta:
- Cuando manipulamos a alguien le estamos quitando autonomía y poder de decisión. La persona manipulada nos cede ese poder voluntariamente porque así le hemos hecho ver que es mejor o simplemente porque no le hemos dejado más opción.
- Cuando inspiramos a alguien le estamos aportando más autonomía y poder de decisión ya que activamos en él esas capacidades innatas o le ayudamos a desarrollarlas. La persona inspirada toma de nosotros ideas, consejos, ejemplos… para transformar su estado reactivo o pasivo en un estado más autónomo y proactivo.
Hay una delgada línea roja entre ambas pero la diferencia esencial es que después de un proceso de comunicación donde se ha producido una manipulación, el receptor pierde poder y autonomía. Por contra, en un proceso de comunicación inspirador o motivador, el receptor gana poder y autonomía.
Hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar a las personas. Conscientemente o no, la forma que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que Simon Sinek denominó el Círculo Dorado. Es una perspectiva alternativa a las suposiciones existentes sobre cómo algunos líderes y algunas organizaciones han conseguido un grado tan desproporcionado de influencia en comparación con el poder que tradicionalmente tenían los líderes de causas sociales.
Según Sinek, da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio: si todos asumimos alguna responsabilidad en empezar con el PORQUÉ y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces, entre todos, podemos cambiar las cosas. Veamos cómo lo explica él en esta charla TED:
El por qué del Círculo Dorado
El Círculo Dorado lo conforman tres palabras: QUÉ, CÓMO y POR QUÉ. Cada persona (y cada organización) opera en esas tres palabras o en esos tres niveles. Cuando empiezas con el porqué, generas lealtad. Las empresas que inspiran y se ganan la confianza de sus clientes son las que nos hacen sentir que estamos consiguiendo algo más importante que un intercambio de compra y venta.
Esa es la razón por la cual siempre le compramos a la misma empresa, aun cuando no venda el producto más barato o el mejor. Y lo hacemos porque, nos guste o no, no somos seres totalmente racionales. A decir verdad, somos más emocionales. Lo que sentimos es, sin duda, más poderoso que lo que pensamos. Por lo tanto, la clave es generar sentimientos. Sin embargo, existe un problema con los sentimientos: es muy difícil expresarlos.
A nuestro cerebro le cuesta hacerlo. Pero esto no lo digo yo, lo dice la ciencia. Todo el concepto del Círculo Dorado está basado en la forma biológica del ser humano para tomar decisiones. De ahí que el Círculo Dorado sea muy semejante a la estructura del cerebro. Así, el QUÉ corresponde a la parte exterior del cerebro, a nuestro neocórtex. Esta es la parte responsable del pensamiento analítico y racional, y también del lenguaje. El CÓMO y el PORQUÉ corresponden a las secciones centrales del cerebro, al sistema límbico. Es la parte responsable de los sentimientos y de la toma de decisiones, también de la confianza y la lealtad.
Pero sucede algo interesante: a diferencia del neocórtex (que es la parte racional), el sistema límbico no tiene capacidad lingüística. No puede hablar. La buena noticia es que podemos aprender a ponerles palabras a los sentimientos. Y aprender a hacerlo es fundamental para poder articular nuestro PORQUÉ. Pero no te preocupes, podemos enseñarte a hacerlo. Una vez que aprendas a expresar con palabras tus sentimientos, serás capaz de articular tu PORQUÉ.
Recuerda que la estructura de tu PORQUÉ es el Círculo Dorado, y el Círculo Dorado explica la manera en la que tomamos decisiones. En otras palabras: cuando descubras tu PORQUÉ sabrás claramente lo que estás buscando y así podrás tomar mejores decisiones. De ahora en adelante trabajarás con un propósito. Descubramos cuál es.
Qué compone el Círculo dorado
Para entender el Círculo Dordado debemos definir los conceptos de los tres círculos concéntricos que lo forman. Lo haremos empezando desde fuera del círculo y moviéndonos hacia el interior.
QUÉ: cada empresa y organización del planeta debe saber QUÉ hace. Esto es verdad con independencia de lo grande o pequeña que sea, y sean cuales sean los sectores en los que actúa. Todo el mundo es capaz de describir con facilidad los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de ese sistema. Los QUÉ son fáciles de identificar.
CÓMO: algunas empresas y personas saben CÓMO hacen lo QUE hacen. Ya lo llames “propuesta de valor diferenciador”, ya “proceso patentado”, ya “propuesta de venta exclusiva”, los CÓMO se citan a menudo para explicar la diferencia o propuesta de valor tradicional. No suelen ser tan evidentes como los QUÉ y muchos los consideran los factores diferenciadores o motivadores de una decisión.
POR QUÉ: muy pocas personas o empresas pueden expresar con claridad POR QUÉ hacen lo QUE hacen. Cuando hablo del PORQUÉ, no me refiero a ganar dinero: eso es una consecuencia. Por el PORQUÉ me refiero a cuál es tu finalidad, motivo o creencia. ¿POR QUÉ existe tu empresa? ¿POR QUÉ dedicas tanto tiempo a esto? ¿Y POR QUÉ debería importarle a alguien lo que haces?
Los claves del Círculo Dorado para emprendedores
Cuando la mayoría de las organizaciones o de las personas piensan, actúan o se expresan lo hacen de fuera adentro, esto es, desde el QUÉ hacia el PORQUÉ. Y no sin motivo: se mueven desde lo más claro hacia lo más confuso. Decimos QUÉ hacemos, a veces decimos CÓMO lo hacemos, pero rara vez hablamos de POR QUÉ hacemos lo QUE hacemos.
Pero no así las empresas inspiradas. No así los líderes inspirados. Todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de dentro afuera. No es la única manera, es solo una manera. Conocer tu PORQUÉ no es la única manera de tener éxito, aunque sí la única para desarrollar un emprendimiento o movimiento social consciente.
Cuando un PORQUÉ se vuelve confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial. Cuando tienes dudas, cuando estás cansado o abrumado, debes ser capaz de conectar de forma sencilla e intuitiva con el motivo que te hizo comenzar.
Cuando la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia elegida para alentar la conducta es eficaz a corto plazo, pero a la larga conlleva un elevado coste.Veamos el clásico caso práctico de los ferrocarriles que se estudia en las escuelas de negocios.
Puede que estés pensando: «La mayoría trabaja por dinero, ¿no?». Y claro, eso parece un porqué obvio, pero no es tan sencillo. El dinero es solo una consecuencia. El PORQUÉ va mucho más allá.
Ejemplo práctico: ¿por qué vendemos papel?
Empecemos con un ejemplo muy sencillo: imagina que tienes una empresa que vende papel y estás tratando de vender tu producto a nuevos clientes. Normalmente, lo primero que explicas es lo que haces y, luego, cómo lo haces. Conoces tu QUÉ y tu CÓMO. Por lo tanto, tu discurso de venta se enfoca en esos dos niveles. Sería algo así:
«Vendemos papel. Ofrecemos un producto de la más alta calidad al precio más bajo posible. ¿Quiere comprarlo?».
Es un planteamiento totalmente racional, ¿verdad? Define claramente lo que hace tu empresa. Persuades a tus clientes hablándoles de las características y ventajas de tu producto. Y, aunque esto pueda funcionar tus clientes se irán tan pronto como encuentren un trato mejor en tu competencia. No lograste conseguir su lealtad; la lealtad no se consigue dando explicaciones. Pero ¿qué pasaría si comenzaras tu discurso de venta teniendo en cuenta el PORQUÉ? Considerándolo, tu discurso sería algo así:
«¿Cuál es la forma más sencilla de guardar y compartir las ideas? Nuestra empresa ha sido creada para ayudarte a que ninguna se pierda. Nosotros creamos el papel para que puedas transformar mensajes e ideas en palabra escrita. ¿Nos permite ayudarle?».
Este planteamiento es totalmente distinto, ¿no? Empezar con el PORQUÉ hace que un producto tan cotidiano como el papel suene mucho mejor. A diferencia del primer discurso, la descripción de este no se basa en características o ventajas, ni en hechos o cifras. No digo que esas cuestiones no sean importantes, sino que no deben ir al principio. Comenzar con tu PORQUÉ tiene un valor más emocional e influyente. Cuando empezamos con el PORQUÉ, decimos qué es nuestra empresa y cuáles son sus valores e ideas. Y si tu cliente coincide con esos valores e ideas, es probable que te sean leales, aun si tu competencia llega a ellos y les ofrece un mejor precio. Mira por ejemplo, esta marca de libretas y agendas de papel de piedra. Explican perfectamente el POR QUÉ alguien deberían comprarlas.
Ejemplo práctico: ¿por qué construimos trenes?
A finales del siglo XIX, las ferroviarias eran las empresas más grandes del país. Tras haber alcanzado un éxito tan colosal, e incluso haber cambiado el paisaje de Estados Unidos, recordar el PORQUÉ dejó de tener importancia para ellas. Por el contrario, se obsesionaron con QUÉ hacían: se dedicaban al negocio de los ferrocarriles. La falta d perspectiva influyó en su toma de decisiones, e invirtieron todo su dinero en vías férreas, traviesas y locomotoras. Pero a principios del siglo XX apareció una nueva tecnología: el avión. Y todas aquellas grandes empresas ferroviarias al final quebraron. ¿Y si se hubieran definido como empresas que se dedicaban al negocio del transporte colectivo? Puede que entonces su conducta hubiera sido distinta, y quizá hubieran visto oportunidades que de otra forma pasaron por alto.
Ejemplo práctico: ¿por qué creamos discos de música?
La historia de las empresas ferroviarias muestra inquietantes similitudes con el caso de la industria musical. Este es otro sector que no ha hecho un buen trabajo a la hora de adaptar su modelo de negocio para que se adecuara a un cambio en la conducta impulsado por una nueva tecnología. Pero otros sectores cuyos modelos de negocio evolucionaron en una época diferente muestran grietas parecidas: los sectores de la prensa escrita, la publicidad y la televisión, por nombrar solo tres.
Estas son las actuales empresas ferroviarias, que se esfuerzan por definir su valor mientras ven a sus clientes acudir a las empresas de otros sectores para que atiendan sus necesidades. Si las compañías discográficas hubieran tenido una idea más clara del PORQUÉ, tal vez hubieran visto la oportunidad para inventar el equivalente a iTunes, en lugar de dejárselo a una empresa de ordenadores.
En cualquier caso, volver a la finalidad, la causa o la creencia inicial ayudará a esos sectores a adaptarse. En lugar de preguntarse: “¿QUÉ deberíamos hacer para competir?”, para comenzar deben hacerse esta pregunta:
“¿POR QUÉ empezamos haciendo lo que hacemos y QUÉ podemos hacer para revivir nuestra causa, considerando todas las tecnologías y oportunidades de mercado disponibles hoy en día?”.
La necesidad de pertenencia social
Pero no te lo creas porque lo diga Simon Sinek. Ninguna de estas opiniones es de cosecha propia. Todas están sólidamente cimentadas en los principios de la biología. Existe una necesidad humana muy básica: la necesidad de pertenencia social. Nuestra necesidad de pertenencia no es racional, pero es una constante que se da entre todos los pueblos de todas las culturas. Es un sentimiento que adquirimos cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que formamos parte, nos sentimos conectados y a salvo. Como humanos, anhelamos ese sentimiento y lo buscamos. A veces, nuestro sentido de pertenencia es fortuito. No tenemos amigos en nuestra ciudad natal, pero, viajando, puede que conozcamos a alguien de nuestro pueblo y, al instante, sentimos que hay algo que nos relaciona con esa persona.
Nuestro deseo de sentir que pertenecemos a algo es tan poderoso que nos esforzaremos al máximo, haremos cosas irracionales y a menudo gastaremos dinero para conseguir esa sensación. Queremos estar rodeados de personas y organizaciones que sean como nosotros y que compartan nuestras creencias. Toda la industria del espectáculo musical o deportivo se basa en ello pero también, asociaciones, partidos políticos o incluso religiones se ven afectadas por este sentimiento.
Cuando las empresas hablan sobre lo QUE hacen y lo avanzados que son sus productos, puede que resulten atractivas, aunque no representan necesariamente algo a lo que queramos pertenecer. Pero cuando una empresa transmite con claridad su PORQUÉ, aquello en lo que cree, y nosotros creemos en lo que ella cree, entonces es posible que nos esforzaremos de manera extraordinaria por incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Y esto sucede no porque sean mejores, sino porque se convierten en fabricantes o símbolos de los valores y las creencias que tenemos en gran estima.
Tales productos y marcas provocan ese sentido de pertenencia y que nos sintamos emparentados con aquellos que también compran las mismas cosas. Los clubes de admiradores fundados por clientes se crean a menudo sin la menor ayuda de la propia empresa. Estas personas crean comunidades, presencialmente o en la red, no solo para compartir con otros su pasión por un producto, sino para estar en compañía de personas como ellos. Sus decisiones no tienen nada que ver con la empresa ni sus productos; tienen mucho que ver con las propias personas.
Nuestra necesidad natural de pertenencia también hace que se nos dé bien localizar las cosas que no encajan. Es algo que sentimos. Un pálpito, algo en lo más profundo de nosotros que no podemos traducir a palabras, nos permite sentir cómo algunas cosas encajan y otras, simplemente, no.
Los valores intagibles
Lo que importa es lo que no puedes ver. “Vuelve tu ropa blanca más blanca y los colores de tu ropa, más vivos”, rezaba el anuncio televisivo del nuevo detergente. Esta fue durante muchos años la propuesta de valor del sector de los detergentes. Una afirmación absolutamente legítima. Era lo que los estudios de mercado revelaban acerca de los deseos de los clientes. Los datos eran verdad, pero la verdad de lo que la gente quería era otra. Los fabricantes de detergentes preguntaban a los consumidores QUÉ era lo que querían de un detergente, y los consumidores decían que blancos más blancos y colores más vivos. Si te paras a pensar en ello, no tiene nada de notable descubrir que la gente deseara que al hacer la colada su detergente no solo la ayudara a conseguir que su ropa saliera limpia, sino muy limpia. Así que las marcas intentaron establecer la diferencia de CÓMO conseguían que los blancos salieran más blancos y la ropa de color más viva tratando de convencer a los consumidores de que un aditivo era más efectivo que otro, como esas perlas azules que podías ver entre el polvo blanco.
Ejemplo práctico: ¿qué hace un producto mejor que otro?
Por aquel entonces, ninguna preguntaba a los clientes POR QUÉ querían tener su ropa limpia. Esa pequeña perla de sabiduría no se puso de manifiesto hasta muchos años después, cuando un grupo de antropólogos contratados por una empresa de productos envasados divulgó que todos esos aditivos no impulsaban, de hecho, ninguna conducta. Según observaron, cuando la gente sacaba la colada de la secadora, prácticamente nadie la ponía al trasluz para ver lo blanca que estaba ni la comparaba con otras prendas mas nuevas para comprobar la intensidad de los colores. Lo primero que hacía la gente cuando sacaba su colada de la secadora era olerla. No era lo que decía que hacían, sino lo que realmente hacían lo que les dió la clave porque este sí que fue un descubrimiento asombroso. Para la gente, sentir de algún modo la limpieza era más importante que el hecho de que estuviera limpia. Ya se presuponía que todos los detergentes de cierta calidad limpiaban la ropa: eso es lo que se supone que hace un detergente. ¿Cómo distinguirlos? Conseguir que la ropa oliera a fresco y a limpio era mucho más importante que las sutiles diferencias entre qué detergentes dejaban la ropa perceptiblemente más limpia. Que una falsa suposición convenza a un sector entero para que vaya por el camino equivocado no es exclusivo de los detergentes.
Ejemplo práctico: ¿qué hace diferente un producto de otro?
Las empresas de telefonía móvil creían que la gente quería más opciones y botones, hasta que Apple lanzó su iPhone con menos opciones y únicamente un botón. Los fabricantes de automóviles alemanes estaban convencidos de que lo único que les importaba a sus compradores estadounidenses era su ingeniería, así que se quedaron atónitos y desconcertados cuando se enteraron de que tener una ingeniería fantástica no era suficiente. Uno a uno, los fabricantes de coches de lujo alemanes añadieron de mala gana sujetavasos a sus perfectos vehículos. Esa era una característica de suma importancia para los estadounidenses acostumbrados a ir y volver del trabajo en coche, pero que rara vez mencionaban los estudios sobre los factores que influían en las decisiones de compra. Un lugar donde poder poner un vaso de café caliente para llevar mientras iban al trabajo o donde ponder poner un refresco a la salida del mismo, podía generar tantos vínculos afectivos con el sonido del motor.
El poder del sistema límbico
El poder del sistema límbico (y la resonancia límbica) es realmente asombroso. No solo controla nuestras decisiones viscerales, sino que puede influirnos para que hagamos cosas que se suponen ilógicas o irracionales. Dejar la seguridad del hogar para explorar lugares lejanos; atravesar océanos para ver lo hay en la otra orilla; dejar un trabajo estable para fundar una empresa en el sótano de tu casa… Estudiamos estas decisiones y decimos: “Menuda estupidez, estás loco. Podrías perderlo todo. Podrías morir. ¿En qué estás pensando?”.
No es la lógica ni los hechos, sino las esperanzas y los sueños, nuestros corazones y nuestras tripas (no olvidemos la importancia del intestino), los que nos impulsan a probar nuevas cosas. Es el PORQUÉ lo que nos mueve. Es apabullante la cantidad de estudios de mercado que ponen de manifiesto que las personas quieren hacer negocios con la empresa que les ofrece los productos de mejor calidad, con el máximo de prestaciones, el mejor servicio y todo al mejor precio. Pero piensa en las empresas que generan la mayor fidelidad: rara vez tienen todas esas cosas. Si quieres comprar una Harley-Davidson personalizada, tienes que esperar meses para que te la entreguen. Y algunos no solo los compran: los adoran, un sentimiento que proviene directamente del corazón. Se identifican con el PORQUÉ.
Claridad, constancia y coherencia
Empezar con el PORQUÉ es solo el principio. Queda trabajo por hacer antes de que una persona o una organización se gane el derecho o adquiera la capacidad para motivar. Para que el Círculo Dorado funcione, cada una de las piezas debe estar en equilibrio y en el orden correcto.
Claridad en el PORQUÉ
Todo empieza con la claridad. Tienes que saber POR QUÉ haces lo que haces para poder comunicarlo después. Si el responsable de la organización no es capaz de definir con claridad el PORQUÉ de que exista la organización aparte de por sus productos o servicios, entonces ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar? Si un político no es capaz de exponer el PORQUÉ de que aspire a un cargo público más allá del “espíritu de servicio” (el mínimo razonable exigible a todo político), entonces ¿cómo sabrán los votantes a quién apoyar? Motivar empieza con la claridad en el PORQUÉ.
Constancia en el CÓMO
Una vez que sabes POR QUÉ haces lo que haces, la siguiente pregunta es “¿CÓMO lo harás?”. Los CÓMO también hacen referencia a los valores o principios que orientan CÓMO haces realidad tu causa. El CÓMO hacemos las cosas se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. Entender CÓMO haces las cosas y, más importante aún, tener la disciplina para que la organización y todos sus empleados se hagan responsables de esos principios rectores, mejora la capacidad de trabajo de una organización para esforzarse en aras de sus virtudes naturales. Entender CÓMO te proporciona una mayor capacidad para, por ejemplo, contratar personal o encontrar socios que crezcan de forma natural cuando trabajen contigo. Curiosamente, la pregunta más importante con la respuesta más esquiva —¿POR QUÉ haces lo que haces?— es en realidad bastante sencilla y racional de descubrir. Es la disciplina para no desviarte jamás de tu causa, para hacerte responsable de CÓMO haces las cosas; esta es la parte más difícil. Y, para hacérnosla más difícil todavía, nos recordamos nuestros valores escribiéndolos en la pared… como nombres. Integridad, sinceridad, innovación, comunicación, por ejemplo. Pero los nombres no tienen una aplicación práctica y es casi imposible responsabilizar a la gente de conceptos generales. Por ejemplo, de poco servirá decir: “Carlos, si no te importa, hoy pon un poco más de innovación”. Y si tienes que escribir “sinceridad” en la pared para acordarte de practicarla, entonces es posible que tu problema sea muy serio. Para que los valores o principios rectores sean más eficaces te ayudará transformarlos en locuciones verbales. Cambiar “integridad” por “elige siempre hacer lo correcto”. O cambiar “innovación” por “considera el reto desde distintas perspectivas”.
Expresar nuestros valores como locuciones verbales que se puedan transformar en acciones, nos proporciona una idea más clara de cómo actuar en cada situación. Así podemos responsabilizarnos y responsabilizar a los demás para que los evalúen o incluso establezcan incentivos en torno a ellos.
El Círculo Dorado aporta una explicación para el éxito duradero, pero la naturaleza inherente de hacer las cosas con visión de futuro a menudo implica inversiones o costes a corto plazo. Esta es la razón de que la constancia para mantenerse atento al PORQUÉ y permanecer fiel a tus valores tenga tanta importancia.
Coherencia en el QUÉ
Todo lo que dices y todo lo que haces tiene que ser un reflejo claro de lo que crees. Un PORQUÉ es solo una creencia. No es más que eso. Los CÓMO son las medidas que tomas para hacer realidad esa creencia. Y los QUÉ son el resultado de esas medidas, todo lo que dices y haces: tus productos, tus servicios, tu publicidad, tus relaciones públicas, tu cultura y a quién contratas.
Si la gente no compra lo QUE haces sino POR QUÉ lo haces, entonces todas esa cadena de acciones y significados tiene que ser coherentes. Con coherencia, la gente sentirá realmente aquello en lo qué crees. Al fin y al cabo, aunque vivimos en un mundo de significados todo debe partir de lo tangible. La única manera de que la gente sepa qué es aquello en lo que crees es a través de las cosas que haces, y si no eres coherente en las cosas que dices y haces, no podrán confiar en ti. Es en el ámbito del QUÉ donde se produce la autenticidad.
Desgraciadamente, “autenticidad” es un término demasido manido tanto en el ámbito empresarial como en el político. Todo el mundo habla de la importancia de ser auténtico. “Tienes que ser auténtico”, dicen los expertos.
- “Todos los datos sobre las tendencias demuestran que las personas prefieren hacer negocios con marcas auténticas”.
- “La gente vota al candidato auténtico”.
El problema es que esta premisa es absolutamente irrealizable. No es posible entrar en una reunión y decir:
- “Por favor, a partir de ahora, un poco más de autenticidad”
- “Por favor, esa parte de la comercialización en la que estás trabajando, hazla un poco más auténtica”.
¿Qué hacen las empresas o políticos para lograr que sus mensajes o productos sean considerados como auténticos? La solución habitual resulta casi hilarante. Salen a la calle y realizan un estudio de consumo en el que les preguntan a los clientes: ¿qué tendríamos que decirle para resultar auténticos? Esto es algo que deberían estar totalmente fuera de lugar: uno no le puede preguntar a los demás qué es lo que tiene que hacer para ser auténtico. Serlo significa que ya lo sabes. ¿Qué dice un político cuando se le aconseja que sea “más auténtico”? ¿Cómo actúa un dirigente con más “autenticidad”? Sin tener una idea clara del PORQUÉ, cualquier respuesta es del todo inútil.
La autenticidad significa que tu Círculo Dorado está equilibrado, lo que a su vez implica que te crees a pies juntillas todo lo que dices y haces. Y esto sirve tanto para la gerencia como para la plantilla.
Solo cuando eso sucede las cosas que dices y haces pueden interpretarse como auténticas. Apple creía que su primitiva computadora Apple y su Macintosh desafiaban a la plataforma dominante IBM DOS. Apple cree que sus productos iPod y iTunes desafían el orden establecido en el sector musical. Y todos comprendemos POR QUÉ Apple hace lo que hace (o al menos hacía). Y es esa mutua compresión la causa de que consideremos que sus productos son auténticos. Dell lanzó los reproductores mp3 y las PDA con la intención de entrar en el negocio de los pequeños dispositivos electrónicos. Pero ignoramos cuál es el PORQUÉ de Dell, no tenemos ninguna certeza acerca de cuál es su creencia ni POR QUÉ fabricó esos productos al margen del propio beneficio y del deseo de sacar partido a un nuevo segmento del mercado. Esos productos no son percibidos como tan auténticos. No es que Dell no pueda acceder a otros mercados —sin duda tiene el conocimiento y la capacidad para producir buenos productos—, pero, sin una idea clara del PORQUÉ, es mucho más difícil y mucho mas caro captar clientes. Desgraciadamente, la mera fabricación de productos de alta calidad y su comercialización no es garantía de éxito alguno. La autenticidad no se puede conseguir sin claridad en el PORQUÉ. Y la autenticidad es importante.
Pregúntales a los mejores vendedores qué se necesita para ser un gran vendedor: siempre te dirán que es conveniente que creas realmente en el producto que estás vendiendo. ¿Y qué tiene que ver la convicción con el trabajo de vendedor? Sencillo: cuando los vendedores creen realmente en lo que están vendiendo, entonces las palabras que acuden a su boca son auténticas. Cuando la creencia entra en la ecuación, el vendedor irradia pasión. Y es esa autenticidad la que genera las relaciones en las que se basan las mejores organizaciones de ventas.
Las relaciones también generan confianza. Y con la confianza llega la fidelidad. Por contra, la falta de un Círculo Dorado equilibrado significa falta de autenticidad, lo que a su vez supone ausencia de cualquier relación sólida, ergo, ninguna confianza. Vuelves de nuevo a estar como todos los demás. Peor aún, sin esa autenticidad, las empresas recurren a la manipulación: fijación del precio, ofertas, presión social, miedo… a tu elección. ¿Es esto efectivo? Por supuesto, pero tampoco es garantía de éxito. Ser auténtico (o al menos parecerlo) no es una condición para alcanzar el éxito, pero lo suele ser si quieres que este sea duradero. De nuevo, todo tiene que ver con el PORQUÉ. La autenticidad se da cuando dices y haces las cosas en las que crees de verdad. Pero si no sabes POR QUÉ existen la empresa o los productos por encima de lo QUE haces, entonces es imposible que sepas si las cosas que dices o haces son coherentes con tu PORQUÉ. Sin el PORQUÉ, cualquier tentativa de autenticidad será casi siempre falsa.
Encuentra a tu equipo perfecto
Sin alguien motivado por su ideal y el conocimiento para hacerlo realidad, la mayoría de los del tipo PORQUÉ acaban como visionarios anónimos, personas con todas las respuestas, pero que jamás logran gran cosa por sí mismas. Aunque muchos de ellos también se autodenominan visionarios, en realidad la mayoría de los emprendedores y movimientos sociales de éxito pertenecen al tipo CÓMO.
Pregúntale a cualquiera de ellos lo que más le gusta de ser un emprendedor, y la mayoría te dirá que les encanta crear cosas, no sólo imaginarlas. Que hablen de crear es una señal clara de que saben CÓMO hacer las cosas. Una empresa es una estructura, un conjunto de sistemas y procesos que tienen que ser ensamblados. Las personas del tipo CÓMO son las más hábiles en la creación de tales procesos y sistemas. Pero la mayoría de las empresas, da igual lo bien que estén creadas, no se convierten en negocios de miles de millones de dólares ni cambian los derroteros del sector.
Para alcanzar la condición de multimillonaria, para alterar el rumbo de una industria, se necesita una escasa y muy especial colaboración entre alguien que sepa el PORQUÉ y aquellos que sepan CÓMO. En casi todos los casos en que una persona u organización ha llegado a motivar a las personas y hacer grandes cosas se da esta especial asociación entre el PORQUÉ y el CÓMO. Puede, por ejemplo, que Bill Gates haya sido el visionario que imaginó un mundo en que hubiera un ordenador personal encima de cada mesa, pero Paul Allen levantó la empresa. Herb Kelleher logró encarnar y predicar la causa de la libertad, pero fue Rollin King quien tuvo la idea de Southwest Airlines. Steve Jobs es el evangelista rebelde, pero Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple: Jobs tuvo la visión; Woz, el producto. Es la asociación de una visión del futuro con el talento para hacerlo realidad lo que hace grande a una organización.
Según el sitio web brasileño Blogzap.
El ejemplo de Martin Luther King
El 28 de agosto de 1963, 250 000 personas de todos los rincones del país llegaron al Mall de Washington, D. C., para escuchar al doctor Martin Luther King Jr. pronunciar su famoso discurso “Tengo un sueño”. Los organizadores no enviaron miles de invitaciones y no existía ninguna página web en la que consultar la fecha. ¿Cómo consiguieron que apareciera un cuarto de millón de personas el día indicado y a la hora prevista?
A principios de la década de 1960, el país estaba desgarrado por las tensiones raciales. Solo en 1963, los disturbios se sucedieron en docenas de ciudades. Estados Unidos era un país marcado por la desigualdad y la segregación racial. La manera en que el movimiento de los derechos civiles recogió la idea de que todos los hombres nacen iguales y lo convirtieron en un movimiento con la fuerza para cambiar un país se basa en los principios del Círculo Dorado. El doctor King no era la única persona viva en ese momento que sabía QUÉ había que cambiar para propiciar los derechos civiles en Estados Unidos. John Lewis, por ejemplo, también fue un referente esencial de la lucha no violenta en favor de los derechos civiles. Tenía muchas ideas acerca de QUÉ era lo que tenía que suceder, pero también otros. Y no todas las ideas de Martin Luther eran buenas. No era un hombre perfecto; tenía una personalidad compleja. Pero el doctor King estaba absolutamente convencido de algo: sabía que tenía que producirse un cambio en Estados Unidos.
Su claridad acerca del PORQUÉ, su sentido de la finalidad, le confirió la fuerza y la energía para proseguir con su lucha contra unas dificultades que a menudo se antojaban insuperables. Había más personas como él que compartían su visión de Estados Unidos, pero muchos se rindieron después de innumerables derrotas. Las derrotas eran dolorosas mental y físicamente. Y la capacidad para continuar dando la cara, un día tras otro, exige algo más que el mero conocimiento de las leyes que se deberían promulgar. Para que los derechos civiles arraigaran realmente en el país, sus organizadores tenían que reunir a todo el mundo. Puede que fueran capaces de aprobar las leyes, pero necesitaban algo más que eso: tenían que cambiar a un país.
La única manera de que cualquier cambio significativo pudiera durar es que fueran capaces de congregar a una nación para que se uniera a la causa, no porque sus ciudadanos tuvieran que hacerlo, sino porque quisieran hacerlo. Pero ninguna persona por sí sola podía lograr un cambio permanente. Serían necesarias que muchas personas que creyeran en lo que creía el doctor King.
Los detalles de CÓMO conseguir los derechos civiles o QUÉ era lo que había que hacer eran discutibles, y los distintos grupos probaron estrategias diferentes. Algunos emplearon la violencia, otros la pacificación.
Independientemente de QUÉ y CÓMO se estuviera haciendo, había una cosa que todos tenían en común: POR QUÉ lo estaban haciendo. No fue solo la imperturbable convicción de Martin Luther King o John Lewis lo que fue capaz de despertar a una población, sino su capacidad para expresar con palabras su PORQUÉ. El doctor King tenía un don: hablaba de aquello en lo que creía. Y sus palabras tenían la fuerza para motivar: “Creo”, “Creo”, “Creo”.
“Hay dos clases de leyes, las que son justas y las que son injustas. Una ley justa es un código hecho por el hombre que concuerda con la ley moral… Cualquier ley que enaltezca la personalidad humana es justa. Cualquier ley que degrade la personalidad humana es injusta. Todas las disposiciones sobre la segregación son injustas, porque la segregación desnaturaliza el alma y lesiona la personalidad”.
Martin Luther King Jr
Su creencia era mayor que el movimiento de los derechos civiles; tenía que ver con toda la humanidad y con cómo tratarse los unos a los otros. Como es natural, la creación de su PORQUÉ fue consecuencia del tiempo y del lugar en el que nació y del color de su piel, pero el movimiento por los derechos civiles fue la plataforma ideal para que diera vida a su PORQUÉ: su creencia en la igualdad.
La gente le oía hablar de sus creencias, y sus palabras la conmovía en lo más profundo. Aquellos que creían en lo que él creía se sumaron a la causa y la hicieron suya. Y les hablaban a los demás de lo que creían. Y los que los escuchaban les hablaban a los demás de lo que creían. Y algunos se organizaron para conseguir que esa creencia fuera más eficaz. Y en el verano de 1963, un cuarto de millón de personas comparecieron para escuchar al doctor King pronunciar su discurso “Tengo un sueño” en la escalinata del monumento a Lincoln.
Pero ¿cuántas personas comparecieron realmente por el doctor King?Ninguna. Comparecieron por ellas mismas. Porque aquello era en lo que creían.
Fue lo que consideraban una oportunidad para contribuir a que Estados Unidos se convirtiera en una versión mejor de sí mismo; fue que querían vivir en un país que reflejara sus valores y creencias lo que los motivó a subirse a un autobús, viajar durante ocho horas y pararse bajo el sol de mediados de agosto de Washington para escuchar al doctor King.
Estar en Washington era, simplemente, una de las cosas que hicieron para demostrar en lo que creían. Aparecer allí ese día fue uno de los QUÉ de sus PORQUÉ. Esa era una causa, y era la causa de todos ellos. El discurso mismo del doctor King sirvió como recordatorio visceral de la creencia de todos los que estaban allí escuchando. Y ese discurso trataba de lo que él creía, no de cómo iban a lograrlo.
Pronunció el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”. Se trataba de la declaración de un objetivo, no de un exhaustivo plan de veinte puntos para lograr la implantación de derechos civiles en Estados Unidos. El doctor King proporcionó a Estados Unidos un lugar al que dirigirse, no un plan que seguir. El plan tenía su sitio, pero no era la escalinata del monumento a Lincoln.
La manera del doctor King de formular su creencia fue lo bastante impactante para congregar a aquellos que compartían tal creencia, aunque las desigualdades no les afectaran personalmente. Casi una cuarta parte de las personas que acudieron a la manifestación ese día eran blancas. No se trataba de creer en unos Estados Unidos negros, sino en unos Estados Unidos sin desigualdades de raza o étnia. El doctor King era el líder de una causa, la de todos aquellos que creían en lo que él creía, fuera cual fuese el color de su piel. No fueron los detalles de sus proyectos los que le hicieron ganarse el derecho al liderazgo; lo que la gente respetaba era aquello en lo que él creía y su capacidad para transmitirlo con claridad.
En esencia, y al igual que todos los grandes líderes, Martin Luther King se convirtió en el símbolo de la creencia y llegó a encarnar la causa. Sus seguidores no lo eran por la idea que él tenía de transformar Estados Unidos; lo eran por la idea que tenían ellos de transformar Estados Unidos. La parte del cerebro que influye en nuestra conducta y nuestras decisiones no tiene capacidad para el lenguaje.
¿Recuerdas lo que explicábamos al principio sobre la diferencia entre inspirar y manipular? Desde un punto de vista emocional, tenemos problemas para expresar con claridad la razón de hacer lo que hacemos y damos argumentos racionales que, aunque válidos y sinceros, no son lo bastante convincentes para motivar a los demás. Así que, al preguntársele por la razón de que compareciera ese día, la gente señalaba al doctor King y decía simplemente: “Porque creo como él”.
Por encima de todo, lo que Martin Luther King Jr. nos aportó fue claridad, una manera de poder explicar lo que sentimos; nos proporcionó las palabras que nos motivaron; nos dio algo en lo que creer, algo que podíamos comunicar fácilmente a nuestros amigos.
Todos los presentes en la Explanada Nacional ese día compartían una serie de valores y creencias. Y todos los que estuvieron allí ese día, fuera cual fuera su color de piel, su raza o su sexo, confiaban unos en otros. Y fue esa confianza, ese vínculo común, ese creencia compartida… los que alimentaron un movimiento que cambiaría un país: “Creemos”, “Creemos”, “Creemos”.
Tenemos un sueño (pero él tiene el plan)
El doctor King dijo que tenía un sueño, y motivó a la gente para que lo hiciera suyo. Lo que Ralph Abernathy aportó al movimiento fue otra cosa: sabía lo que sería necesario para hacer realidad ese sueño, y enseñó a la gente CÓMO hacerlo. Proporcionó la estructura del sueño. El doctor King hablaba de las implicaciones filosóficas del movimiento, mientras que Abernathy, otrora mentor y viejo amigo del doctor King, secretario de finanzas y tesorero de la Conferencia Sur del Liderazgo Cristiano, ayudó a la gente a comprender las medidas concretas que tenían que tomar.
“Ahora dejadme que os explique qué significa eso para mañana por la mañana”.
Ralph Abernathy
El doctor Martin Luther King Jr. era el líder, pero él solo no cambió los Estados Unidos. Aunque el doctor King era la inspiración del movimiento, mover realmente a la gente requiere muchísima más organización. Como ocurre con casi todos los grandes líderes, había otros en torno al doctor King que sabían CÓMO hacer aquello mejor que él.
Por cada gran líder, por cada uno del tipo POR QUÉ, hay un creador del tipo CÓMO o un equipo de creadores del CÓMO que toman la causa intangible y crean la infraestructura que puede hacerla realidad. Esa infraestructura es lo que realmente hace posible cualquier cambio o éxito cuantificable.
Descubre tu propio PORQUÉ
No importa si eres estudiante, empleado, emprendedor o si perteneces a un equipo o movimiento social: descubrir tu PORQUÉ le inyectará pasión a lo que haces. Simon Sinek ofrece unas pautas sobre qué es lo que tienes que hacer para descubrir tu PORQUÉ y para que puedas ayudar a otros a descubrir el suyo (incluiremos muchos ejemplos de empresas pero también, de líderes de movimientos sociales como Marthin Luther King Jr.).
Recuerda que el proceso de descubrimiento del PORQUÉ no es solo para ti. Tú también puedes ser el guía que encamine a alguien más a descubrir su propósito. Debes comprender que el PORQUÉ se fundamenta en lo que alguien ha vivido con anterioridad. Es una historia sobre el origen de cada uno. Por esta razón, para descubrir tu PORQUÉ tendrás que contar historias que te han marcado a lo largo de tu vida. Las más relevantes. De ahí que sea importante que tengas a tu lado a la persona adecuada para que las escuche. Y esa persona es tu socio. Te aconsejo no elegir a alguien que te conozca demasiado bien. Él se verá influido por su opinión hacia ti y tú hacia la imagen que te has acostumbrado a proyectar hacia él por lo que el procedimiento perderá objetividad. Busca a alguien que sea de confianza pero que pueda ser objetivo. Alguien con quien te sientas lo suficientemente cómodo como para compartir información personal. Tendrá que escuchar con mucha atención las historias que cuentes.
En concreto, lo que debe hacer es entender el significado, la motivación y la emoción que hay detrás de tus palabras. También tiene que profundizar en tus historias. Debe motivarte a que cuentes detalles específicos, emociones y sentimientos.
Esto es crucial, ya que en los detalles y en los sentimientos están tus motivaciones. Y recuerda que tus motivaciones conforman tu PORQUÉ. Mientras hablas, tu socio debe hacer anotaciones en un papel. Debe escribir cómo te sientes. Además deberá indicar los temas recurrentes de tus historias hasta detectar un patrón, aquellos temas que aparecen en la mayoría de tus recuerdos. Después de encontrar a tu socio, el siguiente paso es encontrar el lugar adecuado para llevar a cabo el proceso de descubrimiento. Esto no es muy complicado pero sí apasionante y profundo. Debe ser un sitio tranquilo, privado, un lugar donde te sientas seguro.
Si ya encontraste a la persona adecuada y has escogido un lugar, el siguiente paso consiste en recopilar las historias que vas a contar. Recuerda que tu PORQUÉ nace de tus experiencias pasadas y, cuantos más detalles recuerdes, más efectivo será el proceso de descubrimiento. Tus recuerdos pueden ser de la escuela, la casa o el trabajo. Pueden ser historias que te gustaría rememorar o episodios dolorosos que no te gustaría revivir. Lo que todas esas historias tienen en común es que te han ayudado a ser quien eres. Si ya has hecho todo, ya estás preparado para sentarte y encontrar tu PORQUÉ. Cuando todo esté listo, debes contar tus historias. Esta parte del proceso puede ser complicada, porque puede resultarte incómodo contar tanto de ti. No tienes que abandonar por completo tu privacidad, solo forzar un poco los límites. Si no quieres contar ciertas historias por ser temas difíciles, no te preocupes, no lo hagas. Pero cuando comiences a contar tus historias, recuerda que los detalles lo son todo. Cuenta las historias con la mayor cantidad de detalles posibles, pero solo aquellos que apoyen tu historia una carga emocional significativa. Es vital que hables de tus sentimientos. Escarbar en tus emociones hará aflorar aprendizajes muy importantes; si no los has identificado tú, la persona que has elegido lo hará. Recuerda que él te está escuchando y está anotando lo que considera importante. Si mientras cuentas tus historias te vas acordando de otras, cuéntalas también. Libremente, con un guión flexible. Cuantas más historias compartas, más fácil le será a tu socio identificar los temas recurrentes. Y hablando de temas recurrentes, este es el siguiente paso en tu proceso de descubrimiento.
Una vez que hayas terminado de contar tus historias, lo siguiente es identificar los temas frecuentes. Observad juntos lo que ha escrito tu socio. Él debería liderar esta parte del proceso, ya que, al no estar implicado en tus historias, ve todo con una objetividad mayor a la tuya. Mientras tú describías árboles, él veía el bosque completo. Revisad todos los temas anotados. Es posible que haya un mismo tema en todas las historias o una idea que se haya repetido en dos historias aparentemente diferentes. Una vez que hayas identificado los temas principales, es hora de escribir tu declaración del PORQUÉ.
Tu declaración del PORQUÉ es básicamente una frase: una frase concisa y clara que expresa tus motivaciones más profundas y a menudo inconscientes.
Cómo debe estar escrito tu PORQUÉ
Para escribirla, Simon Sinek te recomienda utilizar un formato concreto. La frase debe tener un verbo en infinitivo. Recuerda que los verbos en infinitivo son los verbos de acción. Después de tu verbo en infinitivo, debes agregar la oración una expresión del tipo «de forma que» (o similar). Para explicarlo mejor, os compartimos declaración del PORQUÉ de Simon Sinek: «Inspirar a la gente a hacer las cosas que la motiven, de forma que, juntos, podamos cambiar el mundo». Tu declaración debe abordar dos cuestiones importantes:
- La primera es tu contribución, o a lo que contribuyes en la vida de los demás.
- Y la segunda es el impacto de tu contribución.
Te pongo otro ejemplo. Esta vez es la declaración del PORQUÉ de un amigo de Simon Sinek: «Posibilitar que la gente sea extraordinaria, de forma que haga cosas extraordinarias». Sí, eso es todo. No hacen falta mil palabras, solo una simple oración. Si logras sintetizar tu PORQUÉ en una oración corta, será más fácil que lo recuerdes y que actúes en armonía con él. Tómate tu tiempo para escribirlo. Tu socio deberá también hacer lo mismo por separado. Tener dos formas ligeramente diferentes de declaración es muy útil. Cuando acabéis, compartid las declaraciones que hayáis escrito. Después, elige la que más te guste o una combinación de ambas. La idea es conseguir algo que puedas llevar a la práctica.
Y por supuesto, tu declaración puede modificarse con el tiempo, probablemente cambies palabras cuanto más reflexiones. O quizás ese ejercicio de historias y resumen de patrones no fue el adecuado y debas repetirlo en el futuro. Lo importante es que comiences a vivirlo. Y esto es todo en cuanto a descubrir y escribir tu declaración del PORQUÉ. Y es el mismo procedimiento para ayudar a los demás a descubrir el suyo. En su caso, tú serías ese socio que escucha, anota y ayuda a encontrar patrones.
El proceso de descubrimiento del porqué para organizaciones o grupos es un poco diferente, pero es igual de estimulante y enriquecedor.
Descubrimiento del porqué para grupos: «el método tribal»
Hasta ahora hemos visto la propuesta de Simon Sinek para descubrir tu PORQUÉ y el de otras personas. Veamos lo que propone este autor para descubrir el PORQUÉ para grupos o tribus con un procedimiento que se llama «método tribal».
Cuando hablamos de tribu en este contexto, nos referimos a cualquier grupo con un conjunto común de valores y creencias; por lo tanto, pueden ser tanto grupos pequeños como grandes organizaciones.
En grupos pequeños, el proceso de descubrimiento es mucho más fácil, ya que todos los miembros del equipo interactúan diariamente, y esto contribuye a que cada uno de los miembros conozca mejor los motivos del grupo. En ellos es más complicado perder la esencia, ya que, debido a la cercanía de sus componentes, la visión del fundador o del líder está muy presente en cada acción que realizan como equipo.
Sin embargo, esto no suele pasar en instituciones grandes. Los trabajadores que se encuentran en el nivel más bajo de la jerarquía dentro de la empresa no suelen tener mucha comunicación con los fundadores o los altos ejecutivos. ¿Y esto qué significa? Que si no hay una comunicación eficaz no se comparte el PORQUÉ de la empresa. La consecuencia es la falta de pasión por el trabajo que hacen, poca innovación, menor calidad en el servicio al cliente y, finalmente, problemas culturales que desembocan en problemas económicos dentro de la empresa. Por otra parte, cuando una empresa conoce su PORQUÉ promueve la innovación, mejora las relaciones entre los trabajadores, brinda un mejor servicio al cliente, resuelve mejor los problemas internos y se enfrenta con mayor eficacia a los problemas del mercado. Esto se debe a que todos los miembros del equipo se encuentran en la misma sintonía. Existe una comunicación efectiva y todos comparten una visión común.
Esto es fundamental pero ¿cómo encontramos el PORQUÉ de un grupo conformado por decenas o cientos de personas? El proceso es un poco diferente al descubrimiento del PORQUÉ en individuos, pero mantiene exactamente la misma esencia y se fundamenta en lo mismo: en las historias.
Ahora tú, como nosotras, aprenderás a encontrar el PORQUÉ de grupos mediante el método tribal de Simon Sinek. ¿Estás listo? Comencemos.
Para empezar, el método tribal requiere de un facilitador. ¿Recuerdas el papel del socio en el descubrimiento del PORQUÉ para individuos? Bueno, un facilitador cumple la misma función que un socio: es un guía. El facilitador debe ser alguien objetivo; por lo tanto, debe ser alguien que no haya estado en la empresa durante mucho tiempo o que no la conozca muy bien.
El facilitador liderará al grupo en el taller de descubrimiento, pero no formará parte de él. Esto quiere decir que servirá como coordinador y gestor, no como miembro activo del descubrimiento. Deberá elegir un lugar seguro y cómodo para realizar la sesión. Un espacio grande y tranquilo, donde el grupo no pueda ser interrumpido durante el proceso.
También invitará a las personas que participarán en el taller, procurando que haya variedad entre los participantes. Los participantes pueden ser desde gente que lleva mucho tiempo en la empresa, hasta gente nueva y entusiasta. El punto es contar con mucha variedad para ampliar la perspectiva del grupo. Además, deberá preparar la sala. Aconsejamos colocar sillas, y estas, a su vez, disponerlas en el espacio en forma de herradura. Después de haber organizado el mobiliario, el facilitador deberá proporcionar a los participantes una herramienta para anotar; pueden ser pizarras o caballetes. El facilitador también tendrá uno.
Deberá contar con un tiempo de varias horas (Simón Sinek recomienda al menos cuatro). Puede parecer mucho tiempo, pero contar con él es crucial. Cuando el facilitador tenga todo listo, será el momento de comenzar con el taller de descubrimiento.
Taller de descubrimiento
El proceso del PORQUÉ para grupos consta de tres etapas. El primero de ellos es establecer el contexto. Una excelente manera de comenzar en el descubrimiento del PORQUÉ tribal es incorporar a alguien dentro del grupo para que tome la palabra. Puede ser un líder veterano, un líder entusiasta o el fundador. El punto es elegir a alguien que el grupo respete y le tenga confianza. Esa persona le explicará al grupo los beneficios del taller que están a punto de empezar, el tiempo que va a durar y lo importante que será para el grupo el proceso.
Después de que el líder haya hablado, es turno del facilitador de tomar la palabra. Si eres el facilitador, te recomiendo que empieces contando una historia corta relacionada con un PORQUÉ, puedes contar la tuya o usar uno de los ejemplos que aprenderás aquí. Tu historia debe mostrar de lo que es capaz un grupo cuando está unido mediante un propósito común. Cuando hayas terminado, invita al grupo a formar equipos de dos o tres, y pídeles que comenten entre sí qué ha sido lo que más los ha inspirado de la empresa, y qué los ha motivado para permanecer en ella. El propósito de esta dinámica es involucrar al grupo y remover emociones; esto los preparará para las siguientes etapas.
Cuando todos hayan terminado, es momento de sentar las bases del resto de la sesión explicando el importante concepto del Círculo Dorado. Más adelante os daremos todos los detalles sobre él pero de forma simplificada os recordamos que lo compoenen los QUÉ, los CÓMO y el PORQUÉ de lo que hacemos. Cuando se haya terminado de explicar el Círculo Dorado, es momento de terminar la primera parte del proceso y comenzar con la segunda: el desarrollo del taller.
Lo primero que hay que hacer es dividir al grupo en tres equipos de igual tamaño; para ello, se dividirá la sala en tres: en el grupo de la izquierda, el grupo del centro y el grupo de la derecha. Cada equipo debe estar compuesto por personas variadas. Lo importante es que cada miembro del grupo brinde una visión distinta, de forma que la conversación sea dinámica. Una vez establecidos los equipos, el facilitador entregará a cada uno de ellos una pizarra o un caballete, o el sistema que haya elegido proporcionar para hacer anotaciones durante el taller. Con todo listo, comenzará un procedimiento llamado «las tres conversaciones».
Las tres conversaciones
«Cuenta historias específicas de cuando te has sentido más orgulloso de trabajar en esta organización»
Comenzarán con la primera conversación. El facilitador pedirá a cada equipo que sigan la siguiente orden: «Cuenta historias específicas de cuando te has sentido más orgulloso de trabajar en esta organización». Esta indicación debe estar escrita o proyectada en un lugar visible para cada equipo, de modo que todos puedan volver a leerla cuando quieran. Cada miembro del equipo deberá contar sus historias, procurando que nadie acapare la conversación. Es importante que todos participen. Las historias que cuenten deben ser concretas y específicas. Cuantos más detalles contengan, mejor. Deben incluir sentimientos y circunstancias. Después, cada equipo deberá escribir una pequeña oración o frase que ayude a recordar las historias que han contado.
Cuando todos hayan terminado, cada grupo deberá comentar al resto de los equipos dos o tres historias de las que hayan contado. Las que consideren más importantes. Aquellas que más hayan conmovido a los integrantes. Si eres el facilitador, debes considerar si el narrador de las historias de cada equipo ha profundizado lo suficiente; si no es así, pídele más detalles al respecto. Una vez que todos hayan compartido sus historias, es momento de pasar a la segunda conversación.
«En cada historia, ¿cuál ha sido el aporte o contribución específica de tu organización a la vida de los demás?»
Recuerda que la indicación debe estar a la vista de todos. Es la siguiente: «En cada historia, ¿cuál ha sido el aporte o contribución específica de tu organización a la vida de los demás?». En esta parte, cada equipo deberá anotar en el material que el facilitador les haya proporcionado los verbos y acciones que capturen la esencia de sus historias. En concreto, de los aportes o contribuciones de cada una de ellas. Si eres el facilitador, es importante que aclares que los verbos que escriban deben estar directamente relacionados con una o más de las historias que han contado antes. Además, deben apoyar el verbo con la historia que le corresponda. Cada equipo deberá conseguir al menos diez verbos o acciones. Cuando terminen, cada equipo expondrá sus palabras al resto del grupo. Ahora es cuando el facilitador se involucra un poco más. Si lo eres, deberás utilizar el pizarrón o caballete que guardaste para ti. En él escribirás los verbos expuestos por los equipos. Aunque sean similares o ya se hayan dicho, anótalos todos. Si son idénticos, agrega un asterisco cada vez que se repitan. Cuanto termines de anotar, tendrás una lista de verbos o acciones a la vista de todos. Ahora todos comienzan a ver algunos temas repetidos. Darse cuenta de ello es importante. Al terminar esta segunda conversación, puede haber un descanso corto para despejar un poco la mente. Es conveniente que haya algo para picar distendidamente y algo de beber. Que sea corto para que nadie pierda el impulso.
«¿Qué les permiten a otras personas hacer o ser las contribuciones de tu organización?»
Después del descanso, reúne a los equipos para comenzar la tercera y última conversación: «¿Qué les permiten a otras personas hacer o ser las contribuciones de tu organización?». Si eres el facilitador, y mientras los equipos se concentran en el impacto que han generado, indícales que pueden volver a las historias de la primera conversación. Hazlos pensar en las personas involucradas en esas historias. Que contesten a esto: «¿En qué pudieron convertirse o qué pudieron hacer esas personas gracias a las acciones de la organización?». Deben buscar una frase que recoja el impacto de esas contribuciones.Te daré un consejo en esta parte: en ocasiones, las instituciones subestiman el impacto que tienen en la sociedad o pueden creer que su competencia hace las mismas cosas. Si eres el facilitador y esto ocurre, recuérdales que no es así. Que quizá la competencia puede tener el mismo QUÉ, pero no tienen el mismo PORQUÉ. Y el PORQUÉ es lo que importa. Después de que cada equipo haya llegado a sus conclusiones, es momento de compartirlas con el resto del grupo. En este momento, el facilitador deberá escuchar atentamente para comprender cada respuesta, captar el impacto, entender la diferencia que supone el grupo en la vida de los demás. Ahora deberá sintetizar en una frase los impactos que han tenido las historias de cada equipo.Cuando todo esté hecho, hay que juntar todos los resultados de la sesión. Eso incluye los verbos o acciones de la conversación 2, y los impactos generados de la conversación 3.
Redactar la declaración del PORQUÉ
Con esto se termina la segunda etapa del taller; el siguiente paso es el motivo principal del taller mismo. Es momento de comenzar la tercera etapa: redactar un borrador de la declaración del PORQUÉ. Pero, antes de comenzar, es importante aclarar algo.
El PORQUÉ se descubre, no se crea. No es a lo que alguien aspira, o lo que al grupo le gustaría ser. El PORQUÉ es lo que eres. Es importante aclararlo, porque el grupo puede anotar su declaración del PORQUÉ como un objetivo o un ideal aspiracional.
Aclarado el punto, redactemos.En esta parte, todo el grupo formará dos equipos. Cada uno elaborará versiones de la declaración del PORQUÉ a partir de los verbos o acciones que escribieron y de los impactos que anotaron durante la etapa anterior. Recuerda que para escribir la declaración del PORQUÉ puedes utilizar el formato establecido: el verbo en infinitivo, que es la contribución, y la frase «de tal forma que», que es el impacto. El grupo puede guiarse entendiendo lo siguiente: La conversación uno y la conversación dos corresponde a la primera parte de la declaración, o sea, la contribución. Y la tercera conversación corresponde a la última parte de la declaración, es decir, al impacto.Cada equipo escribirá una candidata a la declaración del PORQUÉ. Después, cada equipo expondrá lo que escribió. Una vez expuestas las declaraciones, el grupo puede elegir la que le parezca mejor. Recuerda que es un borrador; por lo tanto, las palabras pueden cambiar hasta que se encuentren las que definan mejor el PORQUÉ. El punto es que la conversación siga más allá de la duración del taller y que la declaración se pueda llevar a la práctica lo antes posible. Una vez hecho esto, se puede dar el taller por terminado.
Ejemplo práctico: el PORQUÉ tribal de una empresa de cafeteras
Os compartimos el ejemplo del propio Simon Sinek cuando buscaba el PORQUÉ tribal de una empresa que fabrica máquinas para hacer café. Era una gran empresa multinacional que vende sus cafeteras por todo el mundo. Cuando comenzaron el taller, los trabajadores hablaron del increíble orgullo que sentían por el producto que fabricaban, del cuidado con el que elaboraban cada pieza y del acero inoxidable que utilizaban. Además, contaron historias de las veces en que sus clientes se habían entusiasmado con las cafeteras. Los clientes eran igual de entusiastas que los trabajadores. Incluso un cliente llegó a tatuarse el logo de la empresa. Todas las historias indicaban que las cafeteras que aquella empresa fabricaba tenían un significado especial, tanto para los trabajadores como para los clientes.
Pero hubo una historia en especial que resultó verdaderamente importante: un empleado habló acerca de uno de los muchos eventos que la empresa organizaba sobre temas relacionados con el liderazgo, la comunidad y la sostenibilidad; habló del impacto positivo que estos eventos tenían en la sociedad y del buen ambiente que se vivía en cada uno de ellos. Al evento al que se refería, asistían los socios, los clientes e, incluso, invitaban a la competencia. Había buena música y, por supuesto, había café. Contó que la gente lo pasaba muy bien y que el evento era muy fructífero. A continuación, un empleado levantó la mano y aportó lo siguiente: «Lo que hacemos consiste en sentarse con otros y compartir cosas de la vida a través de una taza de café. Es juntarse con la gente para saborear la vida». A todos les encantó lo que dijo. Esa era la esencia de la empresa.
Al final, la declaración del PORQUÉ de la empresa fue «Cultivar relaciones, de forma que la vida de los demás se vea enriquecida». Todos lo tenían claro. Juntar a la gente era su propósito, su causa, y en el negocio de las cafeteras encontraron la manera de hacerlo. Ahora toda la empresa conocía bien su PORQUÉ y todas sus actividades se alinean con él. Las consecuencias han sido positivas: la cultura empresarial mejoró, mantienen altos sus estándares de calidad y conservan una clientela fiel.
